Leadership series: Jesus Hernandez Esteban

Nuestra serie «CORE Leadership» pone en primer plano a líderes inspiradores del sector a través de entrevistas exclusivas.

Hoy hablamos con Jesús Hernandes Esteban, subdirector de La Vaguada. 

Inaugurado en 1983 en el barrio de El Pilar, La Vaguada fue el primer centro comercial de Madrid. Conocido como «El corazón de Madrid», este complejo de 85 000 m² cuenta con tres plantas dedicadas al comercio y el ocio, y atrae a más de 25 millones de visitantes al año. A pesar de las modernas reformas a las que se ha sometido, conserva su estatus histórico como lugar emblemático de la ciudad.

Cuéntanos un poco sobre ti y tu negocio

Soy Jesús Hernández, subdirector de La Vaguada, uno de los centros comerciales más emblemáticos de España. 

Mi responsabilidad combina tres dimensiones que me apasionan: marketing, desarrollo de negocio e innovación. Pero más allá del cargo, lo que realmente me define es que creo profundamente en el papel social y económico de los centros comerciales.

Para mí no son solo activos inmobiliarios o espacios de retail: son ecosistemas vivos donde conviven marcas, personas, empleo, experiencias y ciudad.

Soy vallisoletano, orgulloso padre, formado en IESE (PDD), con un Máster en Marketing por ESIC y licenciado por la Universidad de Valladolid. Pero mi verdadera formación ha sido el día a día gestionando presupuestos relevantes, equipos multidisciplinares y situaciones complejas en entornos cambiantes.

Disfruto cada minuto de lo que hago. Y creo que esa energía se nota en cómo lidero, cómo comunico y cómo proyecto el futuro del sector.

¿Qué te inspiró inicialmente o despertó tu interés por seguir esta carrera?

Llegué a este sector casi por casualidad… o quizá por destino.

Un buen amigo vio algo en mí que yo aún no había terminado de descubrir y me animó a dar el paso. Curiosamente, ya había sido seleccionado anteriormente para un proyecto en este ámbito que finalmente no salió adelante. Con el tiempo entendí que simplemente estaba esperando el momento correcto.

Venía de trabajar en el mundo online, en bodegas de vino y en sectores B2B. 

Experiencias muy enriquecedoras, pero cuando llegué a los centros comerciales entendí lo que mi primer jefe me dijo: “Aquí cada día es diferente”.

Y eso es completamente cierto. En pocos sectores puedes combinar estrategia, marketing, operaciones, gestión de personas, negociación, innovación y contacto directo con el consumidor… todo en la misma semana. Hay más sectores que cumplan esta combinación y por eso soy un gran defensor del retail como escuela para otros sectores.

Descubrí que este era mi sitio porque es un sector vivo. Y yo necesito entornos vivos.

¿Qué te motiva en tu trabajo y qué es lo más gratificante de ser líder empresarial?

Me motiva la capacidad constante de sorprenderme.

El centro comercial es un organismo dinámico: cambian los clientes, cambian las marcas, cambian las tendencias, cambian los desafíos. Y eso obliga a no acomodarse nunca.

Pero lo más gratificante no es solo la ejecución estratégica o los resultados económicos —que lo son—. Lo verdaderamente transformador es gestionar personas. Son cientos de profesionales, directa e indirectamente, que hacen que estos proyectos salgan adelante.

He vivido momentos complejos: negocios en dificultades, situaciones personales delicadas, entornos económicos inciertos. Poder aportar serenidad, análisis y soluciones en esos momentos es probablemente la parte más humana y más enriquecedora del liderazgo.

Estrategia sin personas no es nada. Y los logros, cuando llegan, siempre son colectivos.

Mayores desafíos actuales del sector y cómo debe responder el negocio

Llevo casi una década diciendo algo que hoy es más evidente que nunca: los centros comerciales han dejado de ser un lugar de compra para convertirse en un lugar de encuentro.

La transacción ya no es el centro. La experiencia sí lo es.

El gran desafío es entender que competimos no solo con el e-commerce, sino con el tiempo libre de las personas. Y el tiempo es el recurso más escaso.

Nuestra respuesta debe ser clara:

• Más experiencia.
• Más servicios.
• Más comunidad.
• Más relevancia social.

Si conseguimos que el cliente venga porque quiere estar, no porque necesita comprar, estaremos en el camino correcto.

¿Qué redefinirá el “éxito” en los próximos años?

El retail es probablemente el sector con mayor capacidad de adaptación del mercado. Hemos sobrevivido a crisis financieras, revolución digital, pandemias y cambios de hábitos radicales.

El éxito futuro no será solo facturación o afluencia. Será:

• Capacidad de adaptación rápida.
• Gestión eficiente de costes.
• Sostenibilidad real (no cosmética).
• Atracción y retención de talento.
• Y, sobre todo, lectura fina del consumidor.

El consumidor cambia antes de que los informes lo detecten. Y los negocios que sepan escuchar antes que reaccionar serán los que lideren.

¿Cómo priorizas cuando todo parece urgente?

Cuando todo es urgente, nada lo es realmente.

La clave está en distinguir lo importante de lo ruidoso. Y eso solo es posible si has construido previamente un equipo sólido, autónomo y alineado.

No creo en el liderazgo basado en el control constante. Creo en rodearte de personas mejores que tú en sus áreas, marcar una visión clara y después acompañar, no intervenir.

La priorización no es solo gestión del tiempo. Es gestión del talento.

Y eso empieza mucho antes de que lleguen las urgencias.

Desafíos y oportunidades actuales del sector servicios

Estamos viviendo un momento muy interesante en el sector servicios. En muchos ámbitos la demanda está creciendo muy fuerte y, paradójicamente, gestionar el éxito puede ser tan complejo como gestionar una crisis. Cuando todo funciona, cuando hay afluencia, consumo y dinamismo, el verdadero reto es sostener ese ritmo sin perder calidad, rentabilidad ni cultura interna.

El consumidor actual quiere inmediatez, personalización y excelencia. Lo quiere todo, lo quiere ahora y lo quiere sin fricciones. Eso tensiona las estructuras operativas, los equipos y los márgenes. Ya no basta con hacerlo bien: hay que hacerlo bien siempre.

Por eso el gran desafío es encontrar el equilibrio entre crecimiento y sostenibilidad. Mantener estándares altos mientras gestionas costes crecientes, expectativas cambiantes y un mercado laboral exigente requiere liderazgo, procesos sólidos y equipos muy alineados.

Pero al mismo tiempo, la oportunidad es extraordinaria. Nunca habíamos tenido tanta información ni tantas herramientas para entender cómo se comporta el cliente, qué le motiva y qué le frustra. 

La tecnología nos permite anticiparnos, optimizar operaciones y diseñar experiencias mucho más ajustadas a la realidad.

La clave está en usar esos datos con criterio y humanidad. Porque al final, el sector servicios no va solo de eficiencia: va de personas atendiendo a personas. Y ahí es donde se decide todo.

¿Cambiarán las expectativas del consumidor este año?

Más que un cambio radical en las expectativas, lo que estamos viendo es una evolución constante en el nivel de exigencia. El consumidor no necesariamente quiere cosas completamente distintas a las del año pasado; lo que ocurre es que cada vez tiene menos tolerancia a la fricción, al error o a la mediocridad.

Venimos de un periodo económicamente dinámico, con consumidores dispuestos a disfrutar, socializar y vivir experiencias. El gasto ya no responde solo a la necesidad, sino también a la recompensa personal, al ocio y a la conexión social. 

Y eso beneficia especialmente a los espacios físicos que saben generar comunidad.

Sin embargo, esa predisposición positiva no significa complacencia. El cliente compara en tiempo real, tiene acceso a información infinita y decide en segundos. Si la experiencia no es ágil, cómoda y emocionalmente atractiva, simplemente cambia de opción.

Por eso creo que más que preguntarnos si las expectativas cambiarán, debemos asumir que seguirán elevándose. Y el verdadero reto para el sector no es perseguir cada tendencia, sino construir propuestas sólidas, coherentes y auténticas que generen confianza a largo plazo.

En definitiva, el consumidor seguirá siendo exigente. La diferencia estará en quién sea capaz de anticiparse en lugar de reaccionar

Evolución de tu filosofía de liderazgo

He evolucionado hacia algo que combina, más que nunca, análisis y empatía. Durante años pensé que liderar era, sobre todo, tener una visión clara y ejecutarla con determinación. Hoy sigo creyendo en la visión, pero he aprendido que la verdadera diferencia está en cómo entiendes a las personas que deben hacerla realidad.

Intento analizar cada situación en varios niveles. No solo lo que la gente dice que quiere, sino lo que realmente necesita. No solo lo que declara como objetivo, sino lo que verdaderamente le motiva. Y, quizá lo más importante, lo que le preocupa y no siempre verbaliza.

Esto aplica a todos los niveles: equipos directos, compañeros, superiores, operadores, clientes. Porque al final, un centro comercial —o cualquier organización compleja— es un ecosistema de intereses distintos que deben convivir y avanzar en la misma dirección.

Con el tiempo he entendido que liderar no es imponer una visión brillante. Es alinear visiones distintas hacia un objetivo común. Es generar confianza suficiente para que las personas se comprometan, incluso cuando el contexto es incierto.

Y eso exige algo que parece sencillo pero es tremendamente exigente: escucha activa constante. Escuchar de verdad, incluso cuando la respuesta no coincide con lo que esperabas oír.

Ahí es donde empieza el liderazgo real.

Valores esenciales en liderazgo hoy

• Confianza.
• Confianza para delegar.
• Confianza para equivocarse. 
• Confianza para hablar con honestidad. 
• Confianza para asumir riesgos.
• Sin confianza no hay velocidad. Y sin velocidad hoy no hay competitividad.

Innovaciones que más te entusiasman

Me entusiasman especialmente todas aquellas innovaciones que nos permiten entender mejor al cliente sin invadir su privacidad. Creo firmemente que el futuro del sector pasa por un equilibrio inteligente entre datos y ética.

La analítica avanzada, los mapas de calor, el análisis de comportamiento, la inteligencia artificial aplicada a flujos de movilidad y patrones de consumo nos están dando una capacidad de lectura del espacio físico que hace diez años era impensable. Hoy podemos saber cómo se mueve una persona por el centro, dónde se detiene, qué zonas generan mayor atracción o fricción, y ajustar la propuesta comercial casi en tiempo real.

Pero para mí la clave no es solo tecnológica, es cultural. Estas herramientas deben utilizarse bajo un marco ético y legal claro, respetando la privacidad y entendiendo que la confianza del consumidor es un activo estratégico.

Además, no debemos olvidar algo esencial: el consumidor es emocional, voluble, curioso y poco fiel por naturaleza. Le gusta descubrir, probar, cambiar. Y eso hace que nuestro trabajo sea apasionante, pero también enormemente complejo. Los datos ayudan a identificar patrones, pero no sustituyen la sensibilidad ni la experiencia.

La tecnología no reemplaza la intuición directiva; la afina. Nos permite tomar decisiones mejor informadas, reducir incertidumbre y anticipar tendencias.

Y en un sector tan dinámico como el nuestro, esa capacidad de anticipación —esa afinación constante— es lo que realmente marca la diferencia entre reaccionar y liderar.

Momento decisivo en tu carrera

El punto de inflexión fue cuando entendí que soy feliz liderando equipos.

No gestionando tareas. No gestionando activos. Sino gestionando personas dentro de grandes estructuras.

Y desde ese momento mi liderazgo dejó de centrarse en “hacer” para centrarse en “hacer que otros puedan hacer mejor”.

Dijo Marcos Ruao hace unos años en una entrega de premios una frase que me marcó… y que a su vez se la dijeron a én un momento que también le marcó: “Tienes que dejar de ser Ingeniero de cosas para ser científico de personas”. 

Cuando entendí eso… fue cuando empecé a ser mejor.